Wenn sich das Management einig ist und ALLE über die Rahmenbedingungen des Kulturwandels informiert sind beginnt die Umsetzung, und zwar auf Ebene der Mitarbeitenden!
Was Tobias Krüger (Otto Group) dazu zu sagen hat!
Der Vorstand ging zu den Mitarbeitenden hin und hat gefragt:
"Wo klemmt's, wo ist der Haken, was können wir anders machen?"
Das ist ja ganz ungewöhnlich. Mitarbeiter haben vielleicht auch Herausforderungen damit,
wenn plötzlich jemand fragen kommen, den sie vorher nie gesehen haben.
Zum Glück ist die Gruppe bei uns so groß, dass wir als Vorstand einer Organisation mit deutlich über 50.000 Mitarbeitenden, dass wenn Du einfach fragst: "Wer hat Lust sich mit mir zu unterhalten zu bestimmten Themen!" sicher sein kannst, dass mindestens zehn Leute sich finden.
Da haben wir auch die Größe genutzt und genug Menschen gehabt, die auch mutig genug gewesen sind, Dinge zu verändern.
Gleichzeitig hat der Vorstand sehr gut darauf geachtet, einen "Safe Space" zu schaffen, also wirklich eine Vertrautheit hinzubekommen zu sagen: "Ihr könnt hier alles aussprechen!"
Wir müssen jetzt über alle Dinge reden, die irgendwie quer liegen, dann habe wir die Chance diese Dinge zu bearbeiten. Ich finde auch, wenn man mal ein bisschen abstrakter darauf schaut, es hat viel mit Verantwortung zu tun. Das erlebe ich nicht nur bei uns in der Organisation sondern in vielen Organisationen, dass gerade das Topmanagement häufig gar nicht ganz genau weiß, wo eigentlich die Probleme liegen.
Ein Beispiel: Es gibt da so ein diffuses Gefühl oder es gibt klare sichtbare KPIs, wie
"Durchlaufzeiten sind irgendwie schlecht. Wird sind zu langsam!"
Man kann aber gar nicht genau herausfinden woran das genau liegt. Ich finde, auch da ist eine reale Verantwortung bei den Mitarbeitenden, das Topmanagement oder Management in die Lage zu bringen, Dinge überhaupt zu verändern, weil man sonst sehr schnell in diese Zuschreibung kommt die es bei uns auch gab.
Dann kannst du sagen "Meine Mitarbeiter sind blöd, die sind langsam!" die Mitarbeiter sagen: "Der Chef ist aber blöd, weil der ändert ja gar nix!"
Auch da Paradigmenwechsel, das musst du erst mal durchbrechen und du schaffst es vor allem in dem du über diese Themen sprichst! Das alleine war für uns schon ein totaler Kulturindikator, über welche Themen werden denn gesprochen? Welche kulturelle Reife gibt es denn? Schleichen wir alle um die heiligen Kühe rum, oder legt einer das Ding dann irgendwie auf den Tisch? Und dann, wenn es auf dem Tisch ist, wie geht eine Geschäftsführung damit um?
Wie vertrauensvoll gehen wir damit um?
Wie reif sind wir?
Welche Reifegrade kannst du haben?
Wir haben Beispiele gehabt, da war das sehr niederschwellig sozusagen, da haben Leute gesagt: "Guck mal, eigentlich ist doch klar, der Klaus der muss da sitzen, das ist historisch
gewachsen, aber eigentlich müsste er in einer anderen Abteilungen sitzen und eigentlich haben wir eine Schattenorganisation." Die Geschäftsführung hat gesagt: "Na ja klar, dann bauen wir sofort die Orga um!" Da hast Du also sehr hohe Reifegrade.
Auf der anderen Seite haben wir welche gehabt, da haben die so bald drei Stunden irgendwie gebraucht, um dahin zu kommen, dass man sich gegenseitig die Kalender im
Outlook aufmacht.
Aber das ist nicht schlimm. Wichtige ist, dass man da aufsetzt, wie die Situation ist und auch wo der kulturelle Reifegrad ist und eben das ermöglicht was gerade drin ist.
Das zeigt einem der Prozess. Der Prozess ist viel schlauer als man selber! Man kann das gar nicht antizipieren, sondern aus dem Geschehen zeigt sich was möglich ist!