Was ist die Basis für agiles Arbeiten?

Aktualisiert: Feb 1

Agiles Arbeiten ist in aller Munde und ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur, darum haben wir uns gedacht, wir laden einen Experten ein, um aus seiner 30-jähriger Berufserfahrung zu lernen. Axel Straschil, Berater für „Business Agility“ beantwortet uns spannende Fragen und bringt inspirierende Beispiele.




Was würdest du Unternehmen denn raten, was ist denn die Basis für agiles Arbeiten?

Warum wollt ihr eigentlich jetzt Agilität machen? Warum machte ihr das? Was sind eure inneren Beweggründe? Was wäre da eine Antwort darauf? Ich denke, dass ist für mich die wichtigste Basis bei Agilität, dass man wirklich weiß, warum will ich dieses tolle Mindset, dieses tolle Gefühl der Agilität, dieses tolle Toolset einführen und was ist der Sinn dahinter.


Welche Antworten würdest du da gerne bekommen oder welche Antworten bekommst du tatsächlich auf diese Fragestellungen?

In der Branche ist es gerade so üblich! Andere machen es auch! Wir haben gerade Probleme mit der Produktivität! Wir haben Kostendruck! ... alle diese Antworten.

Es gibt aber auch wunderschöne Antworten. Es gibt Antworten wie: Wir haben ein Problem mit time-to-market. Wir wollen unsere Features schneller zum Kunden bringen.


Was ist denn aus deiner Sicht der erste Schritt den ein Unternehmer machen sollte, nachdem er dieses Ziel formuliert hat für sich?

Dann geht's mal weiter, aus meiner Sicht mit den wichtigsten Personen im Unternehmen, mit den Menschen. Wer sind eigentlich meine Steakholder? Was habe ich für eine Umfeldanalyse? Sind wir ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden?

Business Agility heißt ganz einfach - WIR ALLE - oder sind wir ein Konzern mit 10.000 mit 30.000 mit 50.000 Mitarbeitenden? Dann müssen wir gucken welcher Bereich heißt für uns Business Agility. Passen diese Grenzen? Wenn ich jetzt zum Beispiel ein IT -Dienstleister bin, aus dem Softwarebereich, Softwareentwicklung und ich sage: Ich hab so drei, vier, fünf Teams, die machen immer kleinere Kundenprojekte. Dann denke ich in Teamgrößen. Dann möchte ich meine Teams unterstützen, dass sie als Team ihren Kunden noch bessere Produkte liefern können.


Wenn ich jetzt ein bisschen größer denke und sage, so ab 100 Personen 200 Personen vielleicht oder noch darüber 1000 von Personen, dann denke ich in Valuestreams. Ich möchte, dass mein Team agil arbeiten kann, das heißt ja, dass sie dezentralisiert arbeiten können, dass sie selbstorganisiert arbeiten können, dass sie ihre Dinge klein schneiden können, dass sie gewisse Entscheidungen selber treffen können und dass sie mit dieser Methode ein Produkt von der Idee bis zum Kunden ausliefern wollen.


Hast du ein Beispiel aus deiner beruflichen Praxis, wo du sagst das war am Anfang eine sehr tayloristische Arbeitsweise und mir ist es aber gelungen das aufzubrechen! Wie ist dir das gelungen das aufzubrechen? Was war danach anders? Gibt es da etwas was dir spontan einfällt?

Es war ein Task-Force Projekt, bei dem es darum ging, in kürzester Zeit, da reden wir jetzt wirklich von zwei bis drei Wochen, in den Konzern ein hoch effizientes Team von ungefähr 50 Leuten aufzubauen. Es war ganz klar, dass das mit den bestehenden Prozessen zu machen ist unmöglich! Agilität ist dort offiziell nicht erlaubt! Also haben wir gesagt, wir machen dort so ein "Ding" das nennen wir "angewandte Methode". Die war vielleicht sogar sehr Nahe und der Agilität. Was dort sehr gut funktioniert hat war, das Management hat gesehen, da geht was vorwärts, da geht was weiter, da tut sich was, da gibt es Ergebnisse. Sowie die Ergebnisse da waren, war das dahinter dann kann nicht mehr so vorrangig.


Es gab dort einen Upper Managern, einen Bereichsdirektor, der hat sich dann in das Team reingesetzt, er hat gesagt: "Ich kenne den ganzen Konzern, ich habe am meisten Wissen das Team muss zum fliegen kommen. Ich kenne alle Prozesse. Ich gehe in das Thema rein. Ich bin jetzt ein Teammitglied und meine Aufgabe ist nur, für Fragen zur Verfügung zu stehen und alles Wissen was ich habe in die Köpfe der Leute rein zu bekommen." Es war ein ganz tolle Manager ein ganz toller Typ! Wir hatten dann auch so einen gewissen Drive dort, das mit der Zeit Leute das interessant gefunden haben. Wir hatten auch einen abgesperrten Bereich, einen Security Bereich.


Eine Anekdote war eine Geschichte: Wir durften dort pro Arbeitsplatz nur einen Monitor haben. Ein super Entwickler der performant ist, brauchte damals, es gab nicht diese riesen großen Monitore, er braucht damals einfach zwei Monitore um arbeiten zu können. Es gab keine Möglichkeit die Arbeitsplätze mit zwei Monitoren auszustatten, da ist dann die Facility Managerin auf eine ganz tolle Idee gekommen. Sie hat gesagt: Na ja, wie viele Arbeitsplätze ich in einem Raum rein markiere, das kontrolliert keiner. Sie hat ganz einfach die Anzahl der Arbeitsplätze erhöht, hat doppelte Ressourcen bestellt, wir haben dann die PCs aufgeschichtet und hatten zwei Monitore und alle sind zufrieden gewesen weil es funktionierte, es ist gelaufen, es ist etwas vorwärts gegangen!


Das war so eine Erkenntnis wo man gesehen hat, ja fixe Muster können helfen, fixe Muster aufzubrechen kann auch mal helfen!

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